La Scuola di Negoziazione del Cremlino ha la fama di essere una delle scuole di negoziazione più dure e crudeli che siano mai esistite. Questa scuola è nata negli anni Venti del secolo scorso nell’Unione Sovietica e continua ad avere sostenitori e seguaci.
Andrej Andreevič Gromyko, il più grande diplomatico dell’era sovietica, fu ministro degli Affari Esteri dell’Unione Sovietica tra il 1957 e il 1985. Soprannominato in Occidente “Mister Niet” (signor no) per il duro spirito di negoziatore, Gromyko aveva un’ottima padronanza delle tecniche della Scuola di negoziazione del Cremlino.
La capacità di condurre negoziati in modo duro e talvolta anche crudele era una caratteristica essenziale di tutti i diplomatici di quell’epoca. Su quali principi si fonda la Scuola di negoziazione del Cremlino?
Secondo l’autore Igor Ryzov, esperto nella conduzione di trattative, che ha lavorato per importanti aziende russe, alla base ci sono cinque postulati. Prendiamoli in esame uno alla volta.
I 5 postulati della Scuola di Negoziazione del Cremlino
Di seguito verranno brevemente illustrati I 5 postulati della scuola di Negoziazione del Cremlino, che ho estratto, con modifiche e adattamenti al post, dal libro di Igor Ryzov L’arte della negoziazione: Con il metodo del Cremlino
Il libro “L’arte della negoziazione: Con il metodo del Cremlino” fa parte della lista lettura: 5 Migliori libri sull’arte della negoziazione. Per negoziare con profitto
#1. Restare in silenzio e ascoltare attentamente la controparte
Utilizzare il metodo “restare in silenzio e ascoltare” significa agire sui difetti dell’altro. Noi esseri umani siamo loquaci. E alla prima occasione offriamo involontariamente informazioni che sarebbe stato meglio non dare o rispondiamo a domande che non ci sono state fatte.
A volte basta semplicemente restare ad ascoltare con attenzione per fare in modo che la controparte ci serva ciò che desideriamo su un vassoio d’argento.
Quando forniamo molte informazioni non richieste stiamo facilitando il lavoro dell’interlocutore e complicando il nostro. Con l’ascolto predisponiamo favorevolmente l’altro nei nostri confronti e gli diamo a intendere che ciò che sta dicendo ci interessa.
Chiunque colga da parte dell’interlocutore un interesse sincero verso le proprie parole comincia ad aprirsi ed è invogliato a fornire ancora più informazioni su di sé. Nelle trattative ogni parola che pronunciamo deve essere stata pensata e ponderata.
Dando informazioni non richieste, offriamo alla controparte suggerimenti di estremo valore, che saranno utilizzati per costruire ami con cui cercherà di agganciarci.
#2. Fare domande
Il negoziatore ascolta e pone delle domande. Così facendo orienta la conversazione nella direzione che gli interessa e ne trae beneficio. Colui che viene ascoltato e al quale vengono rivolte delle domande abbocca all’amo e comincia a fornire un numero di informazioni sempre maggiore.
Si tratta di un passaggio cruciale all’interno di una trattativa, perché è in questo momento che avviene l’assegnazione dei ruoli delle varie parti. È in questa fase che si verifica una prima definizione dei ruoli: l’anfitrione e l’ospite.
L’anfitrione è colui che pone le domande, mentre l’ospite è chi fornisce le risposte. Nelle trattative il vero anfitrione è colui che pone le domande, perché è lui che conduce il gioco, sebbene la controparte sia convinta del contrario in quanto crede, parlando, di orientare la conversazione. Ma non è così. A orientare la conversazione è colui che pone le domande e ascolta.
La spiegazione di Igor Ryzov è la seguente: quando rispondiamo a una serie di domande, ecco che diventiamo “ospiti”, cedendo alla controparte il ruolo di “anfitrione” e con esso il diritto di scelta. Per questo secondo Ryzov è importante battersi per il ruolo di “anfitrione”.
Se in una trattativa ti rendi conto che ti stanno ponendo troppe domande, ricordati che ognuna di esse ti allontana sempre di più dal tuo obiettivo. È fondamentale perciò interrompere tale dinamica e prendere l’iniziativa, iniziando a ribattere con delle controdomande in modo da accrescere le probabilità di portare a termine la trattativa con successo.
#3. Stabilire una scala di valori, svalutare la controparte
Il passaggio successivo all’assunzione del ruolo di “anfitrione” consiste nello stabilire una scala di valori. Non appena quest’ultima sarà ben definita, nella trattativa la situazione subirà una svolta radicale, poiché a partire da quel momento l’anfitrione potrà accrescere o diminuire il valore della controparte.
Un acquirente esperto in strategie negoziali esamina proposta, la mette da parte e dice: “Ma lei pensa forse di essere unico? Che non esista nessuno che offre lo stesso?”.
Quando una conversazione prende questa piega, secondo Ryzov si giunge sempre allo stesso risultato: la controparte arriva immediatamente in basso nella scala di valore, proprio come se fosse una gradinata.
#4. Stendere un tappeto rosso
In seguito a una “svalutazione”, la persona che si trovi “con le spalle al muro” ha due possibilità: opporre resistenza con tutte le forze oppure non fare niente, con la conseguenza che chi lo tiene “con le spalle al muro” finirà per farlo fuori.
Se offriamo a chi si trova “con le spalle al muro” una possibile via di fuga e gliela segnaliamo in modo da insinuare la possibilità di una “vittoria” (salvando la faccia), allora il risultato della trattativa cambierà radicalmente.
La spiegazione di Igor Ryzov è la seguente: quando vi preparate ad affrontare una negoziazione dovete immaginare due scenari differenti: in uno avrete la meglio, mentre nell’altro la controparte perderà, ma lo farà salvando la faccia. E se il vostro interlocutore si dovesse trovare “con le spalle al muro”, allora sarà necessario sapergli “stendere un tappeto rosso”, su cui il perdente procederà andando incontro a una sconfitta meno amara. Solo così sarà soddisfatto dell’esito della trattativa.
Tale principio è alla base del quarto postulato della Scuola di negoziazione del Cremlino. Fate alla controparte un’offerta che non possa rifiutare. Qualcosa del genere: “Guardi, visto che è qui, facciamo una cosa: lei mi fa uno sconto generoso e io prendo in considerazione la sua proposta”. Nella maggior parte dei casi la persona accetta di buon grado.
#5. Collocare la controparte in una zona di incertezza
Per “collocare la controparte in una zona di incertezza” basta dire una cosa del genere: “Non so come reagiranno i miei superiori a questo rifiuto”, “Non so se avrete la possibilità di entrare nella nostra rete commerciale”.
Quando una persona non riesce a pensare con chiarezza o a valutare la situazione in cui si trova, la sua mente inizia a delineare eventuali conseguenze negative dello scenario. E trovandosi in questa condizione si aggrappa a qualsiasi opportunità gli venga offerta. E chi è che gliela fornisce? Il negoziatore duro.
- Editore: Vallardi A.
- Autore: Chris Voss , Tahl Raz , Sergio Orrao
- Collana: Business
- Formato: Libro in brossura
- Anno: 2017
Il ricorso alla zona di incertezza è un metodo molto potente nelle trattative, utilizzando il quale si riesce a indurre la controparte a muoversi nella propria direzione.
L’esempio di Igor Ryzov è il seguente: Poniamo che un direttore obblighi per l’ennesima volta un sottoposto a fermarsi oltre l’orario di lavoro per riscrivere un progetto. Il sottoposto però non è disposto ad accettare l’ordine, non vuole lavorare nel proprio tempo libero. In una situazione del genere la maggior parte dei principali comincerebbe a minacciare e comportarsi duramente, il che non farebbe altro che accrescere la resistenza del collaboratore.
La cosa migliore in questi casi è il ricorso alla tattica di “collocare la controparte in una zona di incertezza”: “Molto bene, Ivan, se non vuoi restare, non importa che tu lo faccia. Ce la caveremo di certo anche senza di te”. Con questa frase il principale riesce a infondere nella mente del sottoposto paura e incertezza, due delle armi più potenti di un negoziatore duro.
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Bibliografia:
- Tratto (con modifiche e adattamenti al post) dal libro: “L’arte della negoziazione: Con il metodo del Cremlino” di Igor Ryzov
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Cordiali saluti.
Grazie Gianfranco. Saluti