Sul rapporto tra narcisismo e leader è stato scritto molto forse perché ad alti livelli manageriali le strutture narcisistiche diventano particolarmente evidenti o persino necessarie.
Secondo la psicoterapeuta Barbel Wardetzki autrice del libro Egoisti, egocentrici, narcisisti & Co. chi svolge un ruolo direttivo presenta molti più tratti narcisistici delle persone che non hanno un ruolo di leader. Nella letteratura sui manager narcisisti, la descrizione oscilla sempre tra grande ammirazione e rifiuto.
Per esempio, nella sua analisi di Steve Jobs (il fondatore di Apple) lo psicologo Michael Schmitz contesta il giudizio positivo:
“Quando era ancora vivo, il magazine ‘Fortune’ lo definì un’icona: ‘The Model CEO of the Twenty-First Century’. I suoi incensatori tralasciarono le sue serie carenze sociali. Jobs poteva risultare affascinante e seducente e in un attimo trasformarsi in un despota, che distruggeva gli altri, li accusava pubblicamente di essere degli incapaci, li offendeva definendoli ‘stronzi’ o ‘shit heads’. Chi non gli offriva la perfezione che si aspettava era considerato un ‘cretino’.
Alcuni suoi ex compagni gli rimproverano ancora oggi un ‘caratteraccio’… Jobs sapeva immedesimarsi bene negli altri, ma non perché li capisse o ne condividesse i sentimenti, semplicemente perché gli servivano. Era capace di manipolare le persone che odiava, stigmatizzandole poi alle spalle… Bollava le idee altrui come ‘cazzate allo stato puro’, salvo poi presentarle in seguito come proprie. Ciò che lo faceva andare avanti era il bisogno di avere tutto e tutti sotto controllo. “Arrivava a negare l’evidenza e a sostenere cose per cui non esisteva lo straccio di una prova.
- Editore: Mondadori
- Autore: Walter Isaacson , Paolo Canton , Laura Serra , Luca Vanni
- Collana: Oscar absolute
- Formato: Libro in brossura
- Anno: 2017
Jobs appartiene alla schiera di fondatori di aziende chiamati “narcisisti produttivi” che sono posseduti dalle proprie idee e non si fermano finché non le hanno realizzate. Non colgono nemmeno ciò che mette in discussione le loro ambizioni e la loro visione.
Per essere ‘produttivi’ i narcisisti devono avere l’idea giusta al momento giusto e nell’ambito adatto. Senza Steve Wozniak, come fa notare Barbel Wardetzki , probabilmente Steve Jobs sarebbe rimasto “un incapace”.
Il comportamento oltremodo aggressivo e svilente di Steve Jobs non è certo la norma e, quanto a violenza psicologica, secondo alcuni esperti presentava tratti della “Triade Oscura”.
L’espressione “Triade oscura” indica tre profili di personalità: il machiavellismo, il narcisismo subclinico e la psicopatia subclinica. Chi rientra in questi profili di personalità mostra una “forte fissazione su di sé ed è pronto a raggiungere i propri obiettivi a spese altrui”.
I tre profili hanno però tratti peculiari: nella personalità machiavellica prevalgono la manipolazione e il cinismo; nella psicopatica la mancanza di empatia e di coscienza, che può portare alla violenza e ad azioni criminali; nella narcisistica l’autostima esagerata e la sopravvalutazione grandiosa. È facile passare dall’uno all’altro, i confini che li separano sono incerti.
Leggi anche: La Triade Oscura: il narcisista, il machiavellico e lo psicopatico
Per dirigere un’azienda servono sicuramente rettitudine, capacità d’imporsi e rigore, caratteristiche non per forza narcisistiche. Molti dirigenti, però, possiedono due tratti essenzialmente narcisisti: sono motivati dal potere ed energici. Vale a dire, sfruttano ogni possibilità “e, ogni volta che si presenta l’occasione, ne approfittano. Agiscono per realizzare i propri obiettivi, senza farsi alcuno scrupolo”.
Inoltre devono avere la brama di esercitare influenza e potere sugli altri, cosa che è possibile solo in certe posizioni. In quanto persone energiche, sono orientate all’azione, riuscendo a vincere ogni resistenza e ad avere successo. Hanno poi una grande capacità di presentare se stessi, necessaria per arrivare a occupare ruoli direttivi. Esercitano anche un effetto mediatico, che li aiuta a presentare efficacemente all’esterno l’azienda.
Le figure manageriali possono fare carriera, e tante riescono a raggiungere i vertici e decidere il destino di un’azienda o di un governo. Guadagnano molti soldi, ma non è per forza questo l’aspetto determinante. Per loro è più importante poter giocare in serie A: è questa la conferma maggiore e il nutrimento principale per il loro sé. In molti uomini l’atteggiamento rappresenta una grande motivazione per la scalata: prima di accettare un pessimo capo, preferisco fare il lavoro da sé.
Intelligenza Emotiva e Leadership
Talvolta, nella loro sopravvalutazione narcisistica, le figure manageriali si ritengono più intelligenti di tutti, e a volte lo sono. Questo però non basta a farne dei buoni capi, perché avrebbero bisogno anche della cosiddetta “Intelligenza emotiva”:
“Il segreto del successo di lavoratori e capi affermati non sono solo le competenze specifiche. Spesso possono contare soprattutto su un’elevata Intelligenza emotiva. Questa espressione indica la capacità di percepire, esprimere, capire e gestire con intelligenza le proprie emozioni e quelle altrui”.
Quanto a questo, i manager narcisisti presentano un grande deficit. È proprio la sfera delle emozioni, infatti, a spaventarli, perché sfugge al loro controllo. La loro salvezza è aggrapparsi alla sponda del pensiero strategico e dell’analisi, evitando il contatto emotivo.
Nel caso in cui, invece, ti accolgono, la maggior parte delle volte non è perché provano un sentimento, ma perché puntano a conquistarti e a essere amati in quanto persone molto comprensive.
È il caso in cui il capo elargisce consigli ai collaboratori che vivono problematiche personali, si informa sulla loro famiglia e si presenta come “la madre buona” o “il padre buono”. Spesso, in situazioni del genere, agisce come se partecipasse ai tuoi sentimenti, ma di fondo non prova granché.
Ha imparato che per motivare i collaboratori è utile farli sentire capiti e interessarsi ai loro sentimenti e ai bisogni. Perciò lo fa, ma senza partecipazione interiore. Per capire se si tratta di un’attenzione degna di fiducia o solo di una finzione, basta vedere se dura.
- Goleman, Daniel (Autore)
I capi narcisistici
Sono molti i tratti tipici di una personalità manageriale narcisistica: esercita fascino e attrattiva, usa e sfrutta i collaboratori, ignora i fatti importanti e persevera nelle proprie visioni e interessi, ed è solita fare lavate di capo a chi non soddisfa le sue aspettative. I manager narcisisti, inoltre, sono spietati con i collaboratori ed evitano il confronto faccia a faccia.
I capi narcisistici sono strateghi molto dotati. Sanno esattamente a chi passare certe informazioni, così che la persona in questione gli dia fiducia. Fanno accordi con persone strategicamente importanti, così da avere ancora più successo. Si circondano di gente che li sostiene, dice loro di sì e non rappresenta un pericolo.
Chi non rispetta la loro linea ma si oppone, difendendo un’opinione diversa, subisce una svalutazione diretta, l’emarginazione e, nel peggiore dei casi, il licenziamento o un declassamento.
Da questo punto di vista, i capi narcisisti possono essere spietati. Azzannano tutti quelli che sbarrano loro la strada o che costituiscono una minaccia.
Spesso, nella scelta dei dipendenti, fattori secondari come la simpatia o un contesto relazionale sganciato dalle competenze (compagni di classe o di associazione, reti, cordate, associazioni studentesche, parentele) diventano gli unici motivi.
Dal canto loro, le persone all’interno di mondi narcisistici si lasciano abbindolare con estrema facilità dagli ‘ammaliatori’. Tendono a favorire persone simili a loro… di solito, ‘un po’ meno dotate’. Gli altri devono trasformarsi per corrispondere al loro ideale.
- Editore: TEA
- Autore: Les Carter , Dario Leccacorvi
- Collana: Tea pratica
- Formato: Libro in brossura
- Anno: 2010
Queste strategie, sottolinea la Wardetzki, riducono la minaccia rappresentata dalla competenza altrui. I capi narcisisti temono che gli altri contendano loro la posizione, ma ne invidiano anche la competenza reale, maturata grazie alla capacità e non per finta. Non c’è da stupirsi, quindi, se si circondano di collaboratori non veramente dotati.
Il sistema narcisistico non contempla due interlocutori dotati della stessa forza, poiché ciò sarebbe vissuto come un attacco alla propria importanza. I dipendenti considerano un peso sostanziale gli ambiti in cui i capi risultano più deficitari: pessima organizzazione, nessun feedback, mancata attestazione di stima e scarsa comunicazione. Al primo posto c’è la mancata attestazione di stima. Ma fosse solo questo!
Spesso i collaboratori vengono direttamente o indirettamente sviliti: con un tono di voce nervoso quando fanno una domanda; con urla quando fanno affermazioni sgradite; con una levata degli occhi al cielo mentre parlano; oppure vengono ignorati, si fa finta di non vederli o sentirli. Si tratta di comportamenti altamente umilianti, che affossano l’autostima del collaboratore. Allo stesso modo, è demoralizzante non trasmettere informazioni significative o prendere decisioni importanti da soli.
Un grosso problema delle figure manageriali di cui parla Barbel Wardetzki nel libro Egoisti, egocentrici, narcisisti & Co. è l’incapacità di riconoscere il valore di un punto di vista divergente o critico.
Di conseguenza, se l’azienda non accetta le decisioni prese dalla dirigenza, si può sfociare in un conflitto, oppure per amore dell’armonia si crea un’atmosfera di mascheramento e silenzio forzato.
“Le informazioni date dall’azienda o dal mercato non vengono recepite, o vengono recepite troppo tardi, perché i collaboratori si attengono a una specie di patto segreto in base al quale non si mette a rischio l’ideale evocato dalla dirigenza.”
- Wardetzki, Bärbel (Autore)
A parte queste caratteristiche negative e molto gravose per i dipendenti, non possiamo perdere di vista le qualità manageriali positive, secondo l’analisi della Wardetzki.
Un capo narcisistico è un visionario che trascina gli altri, li motiva a dare il meglio di sé, è intelligente, dotato di eloquenza e capace di rappresentare alla perfezione l’azienda all’esterno. È pieno di idee, una locomotiva per lo sviluppo e l’ottimizzazione. Questo aspetto della collaborazione diverte e conduce al successo.
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Bibliografia:
- Egoisti, egocentrici, narcisisti & Co.: Guida per non soccombere a capi e colleghi ‘tossici’ di Barbel Wardetzki
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